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影子武士

来源:南昌新闻网    时间:2019-04-16




  想做电商,找戴尔吧!至少国美这样认为。

  这并非头脑发晕。2006年,国美首次成立电子商务事业部,彼时京东商城还名为“京东多媒体网”,由实体店转营电商仅两年。时至今日,京东已坐稳自营B2C第一把交椅。

  但国美电商之路却颇为辗转。七年间,其创始人黄光裕被拘,令国美电商战略丧失驱策。陈晓主政时入股库巴,杜鹃上台后自建国美在线,双头鹰策略反致基本路线摇摆不定。

  转折点在三年前。2010年,戴尔服务副总裁杨念农开始参与国美电商的建设,担当的就是搭台。当时国美在线将平台分为三部分外包,网站由方正集团负责,ERP系统交给了埃森哲,戴尔服务则把内部的一套订单系统Dragon产品化,拿到国美在线来用。为负责协调多家公司,当时国美在线CEO韩德鹏还起到“大产品经理”的作用。杨念农对《环球企业家》说:“之前路线不清晰,造成了国美在线决策缓慢。”在他看来,如今定位清楚,戏台已搭好,该是国美这个重量级角色登场的时候了。

  2011年4月,国美电商平台上线。其业务以300%的速度暴涨,从零到十亿元销售额只用了十个月。原定的五年计划,次年便已完成。2013年“双11”当天销售额比前年上涨两倍,比平时单日销售额上涨近十倍。可以说,戴尔在国美的电商之路上起到了关键性作用。

  有趣的细节是,2010年初创国美在线的韩德鹏于今年年初卸任,国美高级副总裁牟贵先临时受命。短短四个月后,原摇篮网CEO高翔空降,国安庆癫痫病治好要多少钱美在线再次迎来新CEO。这会是国美电商之路的另一变数?

  瓶颈

  传统行业转型电商也情非得已。随着原材料和人力成本的不断攀升,人口红利逐步消失,加之销售渠道狭窄、融资困难等因素,传统行业转型电商已成为必然趋势。

  但通往电商的路径却不尽相同。据统计,约有三分之一的传统企业会选择加入已有的电商平台,尤其以中小企业或试水电商的企业为主。对电商到底怎么玩儿还没有清晰概念,他们会选择较成熟的平台。例如在天猫商城上积累经验,继而自建电商。国美在线走的便是这条路。同时,国美也与天猫合作,谋求其流量优势与品牌影响力。

  即便如此,早先转型电商之路的公司仍走得磕绊。事实上,国美在线初期的“订单增长快,但平台横向扩展性差”,此前按传统企业想法构建的网站被打得措手不及。为满足体量健壮、多渠道、多站点的实际需要,戴尔和国美决定采用Oracle的ATG系统。虽然ATG曾在沃尔玛、乐购等国外电商的使用效果不错,但在国内实施毕竟还是第一次。

  意想不到的是,较其他系统ATG简直是专门为电商打造的。与国美原有系统融合,适应中国特色的促销业务方面,全部满足要求。于是,戴尔服务接管了国美在线的系统搭建,最多时有70多人进驻鼎好大厦四层楼的国美在线总部,负责600多人的团队,并行开发多达20个项目。

  2012年6月,经戴尔服务改进的国美在线重新上线。在京东和苏宁激烈竞争的2012年“8.15”价格吃什么能治癫痫病大战前夜,韩接到通知说参与价格战,整个团队开始调整促销价格。“通宵待在办公室,”戴尔服务的咨询经理孙浩对《环球企业家》说:“可以说是摸爬滚打地顶住了‘8.15’当天五倍于平时的流量压力。”

  原本国美线下实体店使用的ERP系统,无法应付从采购到线上销售到物流派送的一系列要求。戴尔服务提出的解决方法是,将原本服务自身的Dragon系统应用于国美在线。整个系统以订单为中心,一方面客户下的订单会传到Dragon系统上,将所卖的东西拆单,然后将拆好的订单发给第三方物流,这是派发商品的阶段。另一方面来自ERP系统的采购订单也发送到Dragon上,由它根据采购订单收货。这样一个系统将收货与发货全部管了起来。目前Dragon系统可以承受每天40万个订单。

  另外的重点是物流的整合。国美在全国有北京、上海、成都、广州四个大仓,大仓下面有很多分拨点。连接大仓之间、大仓与分拨点的是三个不同等级的物流,干线物流(中铁物流)、支线物流和更为细化的城市物流。整个物流承运商有三百多家。这些大仓、分拨点、物流商全部与Dragon对接,每一订单全流程都有严谨的跟踪。如此一来,国美物流从供应链到物流被梳理得非常明晰。

  2012年5月,国美收购库巴。库巴与国美在线也分别有了清晰的定位,“如果将库巴比作一号商城,国美在线就是一号店。”杨念农如是说。两者的融合成了亟需解决的问题。戴尔服务先将已经在国美在线验证实用的Dragon和ATG系统搬到了库巴。随后从内部着手改深圳癫痫病医院哪家好善系统,逐步提升仓储物流的管理和第三方物流、支付效率以及客户体验。此外,国美集团给予了电商更大的支持力度。原来国美电商的大家电其实是经由内部结算,从国美集团买了再卖。如今统一由集团采购,享受到集团优惠的政策。这些举措在很大程度上,保障了国美在线的运营。

  积蓄破局

  这只是戴尔服务帮助中国企业电商之路的开始。之后,戴尔服务又帮助锦江之星、东风日产等企业搭建了电商平台。居然之家的电商建设是其中的一大亮点。

  事实上,在居然在线的成立会上,居然之家总裁汪林朋称“需要电商倒逼着集团做改变”。做出这一决定,居然之家花了两年时间考虑,做了三四个月的战略规划。这意味着不仅仅创建一个新的渠道这么简单,从内部管理、流程乃至整个战略层面都开始转向电商。

  随着互联网思维的引入,居然在线从一开始便是以独立公司出现。这相对于许多传统企业是超前的。居然在线创办阶段将业务尽可能外包出去。此外,直招职业经理人,重新组建团队,而不是像万达、王府井或百胜等很多大企业一样,由公司内部的副总或是信息部门主管牵头做电商。“电子商务如果从企业内部做,那就还是摆脱不了原有的管理通道。”居然在线总经理汪小康如此对《环球企业家》表示:“如果由内部人来管,顶层管理在方向上有问题。因为他们不了解互联网是如何做的,没有感觉。”汪曾经在天猫负责家装O2O,他认为线上的互联网思维,与线下的传统行业思维应该双向融合。但是这个过程中,线上向线下过渡更加困难。因为传统首都医科大学附属北京潞河医院神经内科预约电话行业的业务需要更长时间的沉淀。

  戴尔服务也量体裁衣地多采用开源架构。与国美在线的做法不同,居然在线没有太多营收压力,所以制定的政策颇为灵活,先小步快跑,将网站搭建起来,运营流程跑起来,通过运营改进。戴尔服务调研需求后,双方制定了三步走的策略,第一阶段选择商家重叠率达到50%的北四环旗舰店率先上线,第二阶段是在2014年年初扩展到北京地区,第三阶段辐射至全国。如此明确的互联网风格让他们的决策以快为主。这也很好地实现了2012年底居然在线和戴尔服务定下的目标:2013年“双11”上线。对于戴尔服务来说,显然也很幸运。因为居然之家对电商之路保持了足够的耐心,他们计划五年时间才真正谈论盈利的方向。这在眼下并不多见。

  值得一提的是,戴尔服务对于O2O的理解。随着线上和线下的界限越来越模糊,线上业务毫无悬念地冲击线下业务,这是很多企业在电商之路面临的现实困境。戴尔对居然之家的做法是“四个同一”:即同一经营主体,同一商品,同一价格,同一服务,为线上线下做了一个很清晰的定位,避免冲突。如苏宁、京东也都如此。

  这样的协同策略对国美同样适用。以整合会员卡为例,国美将线下众多实体店派发的多种会员卡,集中导入线上,才能让线上、线下的用户体验一致,但还只是基础的数据融合,继而最重要的是业务模式的整合。“如果业务模式不整合,所有的整合都不会有很好的效果。”杨念农告诉《环球企业家》:“换言之,面对挑战,整个集团电商化是不可避免的。”

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